應根據(jù)企業(yè)自身規(guī)模大小、業(yè)務量多少等具體情況設置會計崗位，一般大中型企業(yè)應設置會計主管，出納，固定資產(chǎn)核算，材料物資核算，工資核算，成本核算，收入、利潤核算，資金核算，往來核算、總賬報表和稽核等會計崗位。一些大型和特大型企業(yè)還會分得更細更多，小型企業(yè)因業(yè)務量較少，一般就合并減少崗位設置，例如，可設置出納、總賬報表和明細分類核算等會計崗位，甚至只有一個會計一個出納，有的出納還老板自己兼了。

借：銀行存款借：財務費用（紅字）

目前不叫武漢天空黃鶴樓酒業(yè)，現(xiàn)在叫黃鶴樓酒業(yè)有限公司。國有控股51%，是屬于國有企業(yè)。

老廠，老品牌，其前身可追溯到明清時期的“老天成”槽坊以及解放后改組成立于1952年的武漢酒廠（武漢黃鶴樓酒廠），“武昌魚、漢陽藕、漢口酒”指的就是黃鶴樓酒。 曾由一段時間沒追上改革的步伐，現(xiàn)在正在迎頭趕上。 以濃香型白酒為主，主要有黃鶴樓和黃鶴佳釀兩大系列，黃鶴樓酒以42，45度為主，口味綿和，有些許后勁，北方人只會覺得不夠烈，不夠殺口，南方人有覺得讀書臺高，僅適合武漢本地口味

食品廠作為一個食品加工企業(yè)，合理組織機構就是要符合企業(yè)日常經(jīng)營和發(fā)展的需要。在企業(yè)內部，要實現(xiàn)比較完善的流程管理，關鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)責任人負責，從采購原料、存儲、生產(chǎn)、衛(wèi)生安全和質量、銷售，服務等環(huán)節(jié)，制定相應的機構。麻雀雖小，功能齊全。規(guī)模小的企業(yè)可以實行一人多責，只要明確責任，流程清晰，監(jiān)管有力，就會是有效的合理的組織機構。

建議你向在有關部門投訴此事，嚴重影響你們的生產(chǎn)！共用一堵墻，你們可以不同意，對方侵權的，可以起訴對方！

酒業(yè)基本不靠工資的，都是提成獎金之類的多，看酒的知名度了，如果大品牌的話銷量高肯定到手的就多一些，如果小品牌的話，也可以拿的多，但是要付出很多辛苦。

管理學中組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人的指令或者默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結構提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構圖，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。包含三個方面的內容：1、單位、部門和崗位的設置。2、各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。3、單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。管理學中組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或者框架。隨著組織規(guī)模的擴大，僅靠個人的指令或者默契遠遠不能高效實現(xiàn)分工協(xié)作，它需要組織結構提供一個基本框架，事先規(guī)定管理對象、工作范圍和聯(lián)絡路線等事宜。組織結構圖，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織結構圖是組織結構的直觀反映，也是對該組織功能的一種側面詮釋。包含三個方面的內容：1、單位、部門和崗位的設置。2、各個單位、部門和崗位的職責、權力的界定。3、單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。

黃鶴樓酒業(yè)員工有編制。黃鶴樓酒業(yè)是湖北唯一名酒企業(yè)，處于快速發(fā)展上升期，根據(jù)集團公司2018年戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展需要，現(xiàn)全國擴充業(yè)務人員，國企正規(guī)編制（與黃鶴樓酒業(yè)有限公司簽訂勞動合同），入職即買六險一金，誠邀各位有志之士加入我營銷鐵軍之列，共創(chuàng)人生輝煌。

組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工,以及工作流程組織,它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科. 常用的組織結構模式包括職能組織結構,線性組織結構和矩陣組織結構等. 職能組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式.在職能組織結構中.每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源. 線性組織結構來自于軍事組織系統(tǒng).在線性組織結構中,每一個工作部門只有 個指令源,避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行.但在一個大的組織系統(tǒng)中,由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長,會造成組織系統(tǒng)運行的困難. 矩陣組織結構是一各較新型的組織結構模式.矩陣組織結構設縱向和橫向 兩種不同類型的工作部門,在矩陣組織結構中,指令來自于縱向和橫向工作部門,因此其指令源有兩個.矩陣組織結構適宜用于大的... 常用的組織結構模式包括職能組織結構.在線性組織結構中,以及工作流程組織. 線性組織結構來自于軍事組織系統(tǒng). 矩陣組織結構是一各較新型的組織結構模式,避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行.每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源,指令來自于縱向和橫向工作部門,它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科,線性組織結構和矩陣組織結構等,由于線性組織系統(tǒng)的指令路徑過長,每一個工作部門只有 個指令源. 職能組織結構是一種傳統(tǒng)的組織結構模式.但在一個大的組織系統(tǒng)中,因此其指令源有兩個.在職能組織結構中. 這幾種常用的組織結構模式都可以在企業(yè)管理和項目管理中運用,會造成組織系統(tǒng)運行的困難.矩陣組織結構設縱向和橫向 兩種不同類型的工作部門.矩陣組織結構適宜用于大的組織系統(tǒng),在矩陣組織結構中組織論主要研究系統(tǒng)的組織結構模式和組織分工

集團公司有七種組織結構：1、直線制組織結構2、直線參謀制組織結構3、直線職能制組織結構4、事業(yè)部制組織結構5、矩陣式組織結構6、控股型組織結構7、網(wǎng)絡型組織結構。*注意：1、遇到法律問題應委托專業(yè)律師處理。未建立正式委托關系之前的律師解答，均不得作為自行處理實際案件的依據(jù)。2、非專業(yè)人士嚴禁擅自以法律條文或者法學專業(yè)文章作為實際案件的處理依據(jù)。3、如自行處理法律問題，后果自負。

黃鶴樓酒業(yè)不是國企，其公司性質為有限責任公司。黃鶴樓酒業(yè)有限公司是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的大型白酒企業(yè)，主要生產(chǎn)黃鶴樓酒。目前擁有武漢、咸陽、隨州三大基地，員工2000余人。目前公司主要產(chǎn)品有陳香、生態(tài)原漿、樓系列，其中樓系列產(chǎn)品——小黃鶴樓，作為湖北名酒類品牌，遠銷海外；主打產(chǎn)品黃鶴樓酒“陳香1979”，以“香氣更優(yōu)雅、入口更綿柔、回味更順爽”的優(yōu)良品質，深受廣大消費者喜愛。

1、創(chuàng)業(yè)型組織結構：　　基本含義：企業(yè)的反有者或管理者對若干下屬直接控制,并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務.企業(yè)的戰(zhàn)略計劃由中心人員完成,該中心人員還負責摻重要的經(jīng)營決策.　　特點：彈性較小并缺乏專業(yè)分工,其成功主要領帶于該中心人員的個人能力　　適用情況：通常應用于小型企業(yè)　　示例：一家書店在某地區(qū)內擁有數(shù)家的分店,由他辦人一人負責管理.每家分店的數(shù)名店員都由他親自聘用,幫忙打理日常店務.　　2、職能制組織結構：　　基本含義：按職能進行專業(yè)化分工.因此總經(jīng)理可以從日常業(yè)務中解脫出來,更加關注職能協(xié)調、企業(yè)環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略問題　　特點　　優(yōu)點：　　(1)能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；　　(2)組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián),從而會提升深入的職能技能；　　(3)由于任務為常規(guī)和重復性任務,因而工作效率得到提高；　　(4)董事會便于監(jiān)控各個部門.　　缺點：　　(1)由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分,在協(xié)調不同職能時可能出現(xiàn)問題；　　(2)難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；　　(3)導致職能間發(fā)生沖突、各自為政,而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；　　(4)等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度.　　適用情況\x09單一業(yè)務企業(yè)　　例子：一家玩具生產(chǎn)商所采用的職能制組織結構可能有的挑戰(zhàn)：總會計科長正在準備及整理來年不同部門的預算資料.生產(chǎn)經(jīng)理不愿意提供預算數(shù)字,因他們認為他們只是直接報告給生產(chǎn)主管.在這個案例中,問題在于組織結構圖很容易會使員工狹隘地理解各自職能,各自為政.　　3、事業(yè)部制組織結構　　基本含義：按照產(chǎn)品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部.事業(yè)部的權力更大.　　類型與特點　　區(qū)域事業(yè)部制結構　　優(yōu)點：　　(1)在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；　　(2)建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；　　(3)有利于海外經(jīng)營企業(yè)應對各種環(huán)境變化.　　缺點：　　(1)管理成本的重復；　　(2)難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務.　　適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務　　產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結構　　優(yōu)點：　　(1)生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調和配合；　　(2)各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域；　　(3)易于出售或關閉經(jīng)營不善的事業(yè)部.　　缺點：　　(1)各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生磨擦；　　(2)各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；　　(3)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,則難以協(xié)調；　　(4)若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大,高級管理層會缺乏整體觀念.　　適用情況：具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)　　客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構　　M型企業(yè)組織結構(多部門結構)　　優(yōu)點：　　(1)便于企業(yè)的持續(xù)成長；　　(2)由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者,首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置；　　(3)職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部,并在每個事業(yè)部內部進行再次分派；　　(4)能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較.　　缺點：　　(1)為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；　　(2)事業(yè)部之間產(chǎn)生爭奪企業(yè)資源；　　(3)當一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時,確定轉移價格也會產(chǎn)生沖突.　　適用情況：具有多個產(chǎn)品線　　例子：某銀行集團按市場細分事業(yè)部制來管理的示例　　4、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)　　基本含義：按照戰(zhàn)略業(yè)務單位建立組織結構.　　特點　　優(yōu)點：　　(1)降低了企業(yè)總部的控制跨度（管理幅度）；　　(2)由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經(jīng)營情況,因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；　　(3)這種結構使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調；　　(4)由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本,因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效.　　缺點：　　(1)由于采用這種結構多了一個垂直管理層,因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關系變得更疏遠；　　(2)戰(zhàn)略業(yè)務單位彼此之間爭奪企業(yè)有限資源.　　適用情況：規(guī)模較大的多元化經(jīng)營企業(yè)　　5、矩陣制組織結構　　基本含義：矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構,包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源.　　特點　　優(yōu)點：　　(1)由于項目經(jīng)理與項目的關系更緊密,因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關的戰(zhàn)略中來,從而激發(fā)其成功的動力；　　(2)能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目,加強對產(chǎn)品和市場的關注,從而避免職能型結構對產(chǎn)品和市場的關注不足；　　(3)與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接,從而能夠做出更有質量的決策；　　(4)實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；　　(5)雙重權力使得企業(yè)具有多重定位,這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍.　　缺點：　　(1)可能導致權力劃分不清晰(比如誰來負責預算),并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突；　　(2)雙重權力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突.如果采用混合型結構,非常重要的一點就是確保上級的權力不相互重疊,并清晰地劃分權力范圍.下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；　　(3)管理層可能難以接受混合型結構,并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力,從而產(chǎn)生危機感；　　(4)協(xié)調所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本,從而導致制定決策的時間過長.　　適用情況：非常復雜項目中的控制問題　　6、H型結構(控股企業(yè)/控股集團結構)　　基本含義：成立控股企業(yè),其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格.　　控股企業(yè)的類型：　　純粹控股公司不直接從事某種實際的生產(chǎn)經(jīng)營活動,其目的只是掌握子公司的股份,控制其股權　　混合控股公司除了利用控股權支配子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動,還從事自身的生產(chǎn)經(jīng)營　　主要特點　?。?）其業(yè)務單元的自主性強；　?。?）企業(yè)無需負擔高額的中央管理費,因為母企業(yè)的職員數(shù)量很可能非常少；業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本；　　（3）在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體,業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益.　?。?）控股企業(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中,但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資.　　適用情況：業(yè)務領域涉及多個方面,甚至上升到全球化競爭層面　　7、多國企業(yè)的組織結構類型　　基本結構形態(tài)：多國企業(yè)的基本結構形態(tài)就是保持“本土”結構,并通過子企業(yè)管理者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯(lián)系管理境外子企業(yè).　　適用情況：在單一產(chǎn)品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下,這種結構較為普遍.　　采用原因：采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性.　　結構類型　　國際事業(yè)部：無論職能部還是事業(yè)部,都會首先保留本土結構,境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理.　　國際子企業(yè)：國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經(jīng)營.在這些企業(yè)中,基本上所有的管理職能都以國家為基礎,從而實現(xiàn)高度的本土反應能力.　　全球產(chǎn)品企業(yè)：多國企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部,并以國際企業(yè)為基礎進行管理.這一結構的理念就是提高國際成本效益.　　跨國企業(yè)：跨國企業(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產(chǎn)品市場的協(xié)作優(yōu)勢結合起來.其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網(wǎng)絡并從中取得收益.