是的 這是一個酒莊 而且這個建筑是在西班牙主要的釀酒地區(qū)Rioja，名為Marques de Riscal。 2006年整個場地都由著名建筑師弗蘭克 蓋里進(jìn)改造成這樣的。造價

雖然我很聰明，但這么說真的難到我了

在人口僅兩千余人的小鎮(zhèn)Fuentealbilla，伊涅斯塔家族以擅長制作葡萄酒而著稱。不久前伊涅斯塔本人在家鄉(xiāng)投資興辦了一家名為“Bodega Iniesta S.L”的葡萄酒廠，該工廠的第一批美酒將在今年年底之前上市。 　　在商標(biāo)品牌上，原計(jì)劃是選擇“圣伊涅斯塔”，但小白覺得這個名字過于高調(diào)，最終他選擇了“El Carril de Iniesta”。父親何塞-安東尼奧目前是這家酒廠的廠長，他闡述了自己的理念：“我首先要告訴造酒師的，就是我們的美酒必須符合伊涅斯塔的性格：謙虛、優(yōu)雅?！? 　　目前這家工廠已經(jīng)全力開工，在本年度的11月和12月之間，第一批美酒將會上市銷售，這一批酒全是白葡萄酒和紅葡萄酒。而在2011年4月，該酒廠還會推出黑葡萄酒，如此一來，該品牌建設(shè)就將徹底齊全。 　　據(jù)《每日體育報》透露，該品牌葡萄牙的年產(chǎn)量預(yù)計(jì)為80萬公斤。這個酒廠會為小鎮(zhèn)提供12個固定的工作崗位，同時還會創(chuàng)造不少臨時工作崗位。對于經(jīng)濟(jì)蕭條的西班牙而言，伊涅斯塔建立酒廠的舉動，算是為家鄉(xiāng)人民造福了。

1、是戰(zhàn)略層次研究的問題。因?yàn)樯婕暗焦局饕a(chǎn)品的更改。 2、不是，只是一個購買設(shè)備的執(zhí)行問題。 3、不是，這個高度還到不了戰(zhàn)略，只是一種擴(kuò)大企業(yè)知名度的贊助廣告方式?jīng)Q策而已。 4、研究決定收購酒廠是戰(zhàn)略決策，這涉及到縱向兼并問題，可能會大幅影響公司以后的發(fā)展方向和營運(yùn)收入。 5、非企業(yè)戰(zhàn)略層次研究問題，只是營銷部門的戰(zhàn)略層次研究問題。對企業(yè)來說，只是營銷方式的轉(zhuǎn)變而已。

一、選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對其外部環(huán)境進(jìn)行分析，寫一個1000字以內(nèi)的分析報告。 要求說明以下內(nèi)容： 1．該企業(yè)的名稱、住址、主要業(yè)務(wù)內(nèi)容。 2．該企業(yè)的市場細(xì)分情況。 3．今后幾年該企業(yè)所面臨的宏觀環(huán)境可能有什么變化?對該企業(yè)會產(chǎn)生什么影響?該企業(yè) 的機(jī)會和威脅有哪些? 4．該企業(yè)的主要競爭對手有哪些?對它們的競爭能力進(jìn)行分析。 注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來佐證你的觀點(diǎn)。要求注明資料來源。凡資料詳實(shí)、來源清楚的可以得及格分；凡資料不實(shí)，來源不清的為不及格。 可以用錄像中提到的企業(yè)，如大商集團(tuán)和金益康公司作為你的分析對象，但對其外部環(huán)境的分析應(yīng)以自己的看法為主。 二、閱讀案例并回答思考題 北內(nèi)該不該以發(fā)動機(jī)為主業(yè) 發(fā)動機(jī)市場萎縮，使北內(nèi)主業(yè)發(fā)展遇到嚴(yán)重困難，北內(nèi)開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。不管走堅(jiān)持主業(yè)，還是走多元化道路，北內(nèi)的探索都將為大型國有企業(yè)改革提供一個可以借鑒的案例。北內(nèi)集團(tuán)總公司是一家具有五十余年歷史的國有企業(yè)，1994年以后發(fā)動機(jī)市場逐年萎縮，企業(yè)發(fā)展遇到嚴(yán)重困難，經(jīng)濟(jì)效益呈虧損狀態(tài)。 “收縮戰(zhàn)線，增收節(jié)支”救得了企業(yè)嗎? 1996年上半年，公司實(shí)事求是地調(diào)整了經(jīng)營指導(dǎo)方針，提出收縮戰(zhàn)線、增收節(jié)支的工作思路。在這個指導(dǎo)思想下，公司停止了與自身財(cái)力不相匹配的“西班牙鑄造項(xiàng)目”、“寧波汽車廠沖壓生產(chǎn)線”的建設(shè)項(xiàng)目，并逐步將跨省市經(jīng)營管理的淄博汽車制造廠、寧波汽車廠、寧波汽車發(fā)動機(jī)廠重新劃歸地方管理。按項(xiàng)目預(yù)算標(biāo)猴，兩個項(xiàng)目的終止即減少近兩億元的支出。同時，公司依法進(jìn)行減員分流工作和壓減企業(yè)不適宜的工資性支出。 1．北內(nèi)1998年開始對輔助的后勤部門予以別離，使幼兒園、職工醫(yī)院、飲食公司、培訓(xùn)中心、運(yùn)輸隊(duì)等較快地發(fā)展為自主經(jīng)營、服務(wù)社會的實(shí)體。此舉減輕了公司每年500萬元左右的資金負(fù)擔(dān)，通過創(chuàng)收已有不同程度的贏利。 2．通過多種方式和途徑分流、安置富余人員，使企業(yè)在冊職工由1996年的1．2萬人減至6000多人，其中主業(yè)在崗人員控制在3400人左右，總公司負(fù)責(zé)開支的人員控制在700人左右。僅此一項(xiàng)，公司每年的人工成本支出減少6000多萬元，企業(yè)實(shí)際減少人工成本開支近3000萬元。 3．合規(guī)取消退休職工企業(yè)自負(fù)部分工資，使北內(nèi)退休職工工資結(jié)構(gòu)逐步與北京市有關(guān)政策接軌，減輕企業(yè)成本負(fù)擔(dān)和資金壓力。 北內(nèi)發(fā)動機(jī)主業(yè)以外的四大產(chǎn)業(yè)顯出活力