目前大約150萬噸/年，都在大廠，揚子和揚巴公司。

沒看懂什么意思？

這次去產(chǎn)能的政策是以市場擠壓、政策引導、技術(shù)設(shè)限、節(jié)能門檻、環(huán)保監(jiān)控、銀行抽貸、拆除僵尸為手段，以國資委和地方政府為責任主體，以強力的考核問責為措施進行，不具體分指標到某一企業(yè)，誰在線內(nèi)誰拆除。

確切說應該是天津鋼鐵集團，天津有廠，河北邯鄲涉縣也有廠

主要是根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)結(jié)和產(chǎn)品要求來定的一般的話每分鐘可以達到180顆,效率就要看你方案來做整套的解決方案,你可以看一下東莞精心自動化的上面介紹的比較詳細.希望可以幫到你!

要因人而論,有的是長的,有的是熟手,有的是生手,有的是短的.這主要跟螺絲的牙距有一定關(guān)系.所以沒辦法給你一個準確的數(shù)字,這是熟手,生手就沒法說了.如果是和自攻螺絲可能差別會大一點,所以也不好說,如果是機牙的螺絲長度在20以內(nèi)的1分鐘50-60左右

相信這也是目前很多工廠的真是寫照，為了養(yǎng)活工人但凡存在的東西就會 有他存在的原因但這應該是作為一個企業(yè)的部分而不應該是全部而且行情是有波動的，這只能說是權(quán)益長期這樣操作的話對企業(yè)的損害是很大的甚至可以說這樣的企業(yè)走不長一個真正的企業(yè)有他的利潤增長點我們常說的28定律，百分之二十的產(chǎn)能貢獻百分之80的利潤剩余的產(chǎn)能也應保持合理利潤無利就是虧損，不進則退實在不行的，就要進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化大型的企業(yè)往往容易機構(gòu)臃腫，不定時的精簡人員和機構(gòu)是有必要的

我是來看評論的

三溪郎酒？只聽過郎酒集團，神采飛揚中國郎，四川古藺郎酒廠，產(chǎn)品很多，主要有1、高端的紅花郎系列（醬香型）：10年，15年，20年，30年，50年，零售價格三四百到一千多，最高可達十萬。2、新郎酒（濃香型）：價格相對紅花郎便宜些，屬中端（低）產(chǎn)品，價格兩三百為主3、老郎酒（醬香型）：中端（低）產(chǎn)品：價格一百多到四五百不等4、郎牌特曲：中（低）端：價格也是一兩百為主吧5、流通產(chǎn)品：低端白酒了，價格幾十到一兩百不等

三溪郎還可以，一百多點。這個產(chǎn)品定位有點問題，本身濃香不是郎酒的強項，價格還定這么高，銷售不好。

還辨什么真假，根本就是假酒。這酒不是古藺郎酒廠的，是瀘州當?shù)匾粋€叫三溪酒類技術(shù)開發(fā)中心的廠子出的，占地15畝左右，廠區(qū)破破爛爛。老板不知是啥背景，能讓郎酒廠甘心情愿掛他的羊頭。我現(xiàn)在基本不喝郎酒了，你想想一個在自家門口造假的都辦不了，郎酒得有多少假酒??？你說好喝不好喝

生產(chǎn)計劃員主要是根據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)計劃。在生產(chǎn)計劃排單過程中，要綜合考慮到客戶的交貨日期、本公司的生產(chǎn)能力，供應商物料供應能力、訂單相關(guān)溝通處理等。要及時跟蹤生產(chǎn)物料情況、車間的實際生產(chǎn)情況、客戶訂單變更情況，并在計劃實行過程中準確、及時發(fā)現(xiàn)解決問題，累是因人而異。擴展資料：生產(chǎn)計劃的特征：一個優(yōu)化的生產(chǎn)計劃必須具備以下三個特征：1、有利于充分利用銷售機會，滿足市場需求；2、有利于充分利用盈利機會，實現(xiàn)生產(chǎn)成本最低化；3、有利于充分利用生產(chǎn)資源，最大限度的減少生產(chǎn)資源的閑置和浪費。參考資料來源：百度百科-生產(chǎn)計劃參考資料來源：百度百科-生產(chǎn)計劃員

生產(chǎn)計劃員也可叫生產(chǎn)調(diào)度或者生管，是對一個公司的銷售訂單的生產(chǎn)安排、計劃的工作崗位，一般是單體有的公司可能還會加班，累不累只有自己能感覺得到的，只要做順了就不累，如果剛開始都沒有這個職位的話，想一下子就做得起來那也是挺累的。

生產(chǎn)計劃員也可叫生產(chǎn)調(diào)度或者生管，是對一個公司的銷售訂單的生產(chǎn)安排、計劃的工作崗位，一般是單體有的公司可能還會加班，累不累只有自己能感覺得到的，只要做順了就不累，如果剛開始都沒有這個職位的話，想一下子就做得起來那也是挺累的。

生產(chǎn)計劃員是處于辦公室的（類似于生產(chǎn)運營處，生產(chǎn)辦公室類的），也就是說你在生產(chǎn)安排被執(zhí)行之前把當月或當天的生產(chǎn)計劃做好，而后車間也就是制造處按照你的計劃要求去生產(chǎn)，無需加班，普通8小時制，相比較車間工人而言，是屬于文職工作，不累。一、生產(chǎn)計劃員的主要工作內(nèi)容如下：生產(chǎn)計劃員主要是根據(jù)客戶訂單安排生產(chǎn)計劃。在生產(chǎn)計劃排單過程中，要綜合考慮到客戶的交貨日期、本公司的生產(chǎn)能力，供應商物料供應能力、訂單相關(guān)溝通處理等。要及時跟蹤生產(chǎn)物料情況、車間的實際生產(chǎn)情況、客戶訂單變更情況，并在計劃實行過程中準確、及時發(fā)現(xiàn)解決問題。二、生產(chǎn)計劃員的工作職責：1、在生產(chǎn)部的領(lǐng)導下負責工廠生產(chǎn)月計劃與周計劃的編制與生產(chǎn)指令的發(fā)布及執(zhí)行的進度跟蹤直至達成；2、做好訂單的評審、生產(chǎn)前的打樣安排、確認、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的進度物料供應、工藝組織布置、品質(zhì)狀況跟蹤落實；3、依據(jù)生產(chǎn)計劃的完成情況、采購物資供應情況，合理調(diào)整生產(chǎn)計劃達成出貨要求；4、做好生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)單的物料供應籌備工作與結(jié)單時產(chǎn)品數(shù)量物料清退跟進工作；5、協(xié)調(diào)工廠內(nèi)各部門，解決生產(chǎn)障礙，保證生產(chǎn)的順利進行；6、有關(guān)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議的召開及相關(guān)工作事項的辦理；7、依訂單生產(chǎn)之要求，跟蹤需料需求、備料催詢、緊急催詢的落實工作；8、負責每周一次異常工作報備的編制與上報工作；9、完成公司領(lǐng)導交代的其他工作任務。

生產(chǎn)計劃員主要是根據(jù)客戶定單安排生產(chǎn)計劃（或根據(jù)庫存及年度大綱）。在安排生產(chǎn)計劃過程中,要考慮到客戶的交貨日期,本公司的生產(chǎn)能力,供應商在物料上的供應,生產(chǎn)線設(shè)備等。要及時跟蹤生產(chǎn)物料情況,生產(chǎn)車間的情況,客戶定單情況,等。。。累不累嘛首先要確定你選擇企的業(yè)務是不是很好，很好的話累的可能性大一些； 還要看你們企業(yè)的人員配置情況，人員配置夠的話也還可以。生產(chǎn)計劃員男女不限，我們公司的計劃員男女都有，沒有什么問題。新手的話可先對工廠的整個生產(chǎn)流程了解清楚，產(chǎn)品能有所了解，再懂得公司各方面辦公軟件就沒有什么大問題了。加班與否還看公司的理念了！

"企管dy" 的回答，大部分我都非常認同，但是有兩點我想說一說：1. 生產(chǎn)計劃無需加班，這個不太現(xiàn)實吧，制造業(yè)為保證設(shè)備利用率，降低設(shè)備折舊成本，通常24小時運轉(zhuǎn)（設(shè)備清理和檢修除外），周末工廠開一天工是常有的事。除非設(shè)備相當穩(wěn)定，材料供應非常順利，否則不管出什么事情都會有人打你手機，要么讓你調(diào)整生產(chǎn)計劃，要么讓你幫忙催原材料，還有就是催你交貨，有時候手機接的煩了，還不如去工廠逛一圈，當然這個是指周末，晚上誰樂意跑工廠去，都是電話指揮。所以你要清楚地知道哪條生產(chǎn)線在生產(chǎn)什么，用哪幾個主要的原材料，一旦某種產(chǎn)品因缺料生產(chǎn)不下去了，有沒有備用的產(chǎn)品計劃，如果備用的很多，優(yōu)先生產(chǎn)哪個，總之不能讓生產(chǎn)線半夜停在那里吧，浪費產(chǎn)能不說，來上夜班的工人怎么辦？半夜攆回去？他們要抱怨的。2. 說生產(chǎn)計劃很少有壓力，我想我上面所說的足以證明這不是一個很少有壓力的活吧。如果哪個計劃員說他沒壓力，要么他的公司銷售需求、生產(chǎn)設(shè)備、原料供應都十分穩(wěn)定，要么就是壓力都被他領(lǐng)導給擔了。

計劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應入庫的訂單 　　生產(chǎn)計劃達成率，主要是用來衡量生產(chǎn)單位生產(chǎn)計劃完成情況的。PMC部門用每月實際生產(chǎn)數(shù)量/每月的計劃生產(chǎn)數(shù)量對生產(chǎn)車間進行考核，此參數(shù)占在整個生產(chǎn)單位指標體系中的權(quán)重為20%。 為了降低公司的采購成本，提高供應商供貨質(zhì)量，每月進行采購績效考核一次，主要考核項目為：采購成本控制（價格起伏）、采購交期控制（交貨進度達成率）、品質(zhì)成本控制（進貨品質(zhì)達成率）。擴展資料：從時間角度看，交貨期管理是對時間的控制和管理，企業(yè)通過科學系統(tǒng)的管理以最快的響應速度、最小的成本將訂單要求的產(chǎn)品送到客戶手中。主要包括以下幾部分的時間管理：1、訂單處理時間包括訂單審核時間和訂單錄入時間。企業(yè)要通過固定的程序和系統(tǒng)的運作建立快速反應的機制，盡力縮短訂單處理時間。（1）訂單審核時間。接到銷售訂單后需要對客戶要求的質(zhì)量、交期、數(shù)量、價格、幣種、金額、付款方式、包裝方式、運輸方式、目的地、聯(lián)系人、聯(lián)系方式等進行確認。（2）訂單錄入時間。將審核后的訂單錄入到系統(tǒng)中并做好歸檔以便跟進。2、生產(chǎn)計劃時間。計劃人員根據(jù)銷售預測、銷售計劃及出貨計劃，通過產(chǎn)能、物料、品質(zhì)及工藝等進一步確認安排生產(chǎn)計劃。3、原材料采購時間。原材料采購包括戰(zhàn)略采購和采購訂單協(xié)調(diào)兩個環(huán)節(jié)。參考資料：搜狗百科-交貨期管理

品質(zhì)成本控制（進貨品質(zhì)達成率）30分 A30、B25、C20、D10 績效評估獎懲規(guī)定： 依公司有關(guān)績效獎懲管理規(guī)定給付績效獎金。 每月評分第一名的以及月度考核分數(shù)85分以上的人員，月底可加付績效獎金200元。 連續(xù)三個月考核名次是最后一名，應加強職位技能訓練。 連續(xù)三個月考核分數(shù)低于60分者，應調(diào)離采購崗位。擴展資料：降低供應商接單的變異性供應商的產(chǎn)能短期來看是很固定的，需求變動會影響供應商的工作量，會直接影響到交期。在依訂單生產(chǎn)(Make-to-order)的型態(tài)下尤其明顯，交期時間通常較長。供應商面臨的需求變動是由客戶下單的模式所造成的。當客戶(采購)更改數(shù)量、更改交貨日期或頻繁的更換供應商，供應商面臨的需求也跟著更動?？蛻?采購)的下單模式，則與其主生產(chǎn)排程有極大的關(guān)系，因此，采購最好將動點放在與供應商溝通上，讓采購了解供應商的產(chǎn)能分配狀況，而供應商也要能了解客戶的實際需求，使供應商產(chǎn)能的分配能配合實際客戶需求的變動。參考資料來源：百度百科 ——交期

按期交貨數(shù)/總應交貨數(shù)*100%

交期達成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應入庫的訂單。在質(zhì)量和成本得到良好控制的同時，交貨期管理已成為企業(yè)參與競爭的另一個尺度。交貨期管理涉及采購、生產(chǎn)、銷售、庫存等多個環(huán)節(jié)，囊括了生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物料管理等領(lǐng)域，必須通過企業(yè)各個部門的協(xié)作來實現(xiàn)。擴展資料：目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進式”交貨流程，所謂“推進式”交貨流程，是指在生產(chǎn)計劃制定以后，按照各工序的順序逐步實施，一步步推進，直到最后出廠。（1）客戶與銷售之間的關(guān)系從客戶與銷售之間的關(guān)系開始，企業(yè)開始搭建推進式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關(guān)系，學會周旋于客戶之間并且保護自己。企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能，只是一個傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達給生產(chǎn)部而已，沒有起到一個核心作用。（2）銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系在接到訂單以后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的，產(chǎn)品尺寸規(guī)格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產(chǎn)品訂單。（3）合同評審接到特殊訂單后，要立即由銷售部組織相關(guān)職能人員召開合同評審會議，來確認這個單子到底能做還是不能做，做合同評審。參考資料來源：搜狗百科-交貨期管理

計劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應入庫的訂單生產(chǎn)計劃的完成率主要用于衡量生產(chǎn)單位生產(chǎn)計劃的完成情況。 PMC部門用每月實際生產(chǎn)量/每月計劃生產(chǎn)量對生產(chǎn)車間進行評估，該參數(shù)占生產(chǎn)單位指標體系總量的20%。 為了降低公司的采購成本，提高供應商的供應質(zhì)量，每月對采購績效進行一次評估。主要考核項目有:采購成本控制(價格波動)、采購交付時間控制(交付進度完成率)和質(zhì)量成本控制(采購質(zhì)量完成率) 制造（MTO II）企業(yè)普遍的交貨延期在1－5個月，對所有訂單的匯總統(tǒng)計，年均交貨延期在2－3月左右。很多客戶對此也有思想準備，普遍在現(xiàn)場安裝之前給制造廠商預留2－3個月的余量，以保證總裝聯(lián)調(diào)不受到影響。擴展資料：區(qū)別不同增長率、成長率、達成率有什么不同經(jīng)濟增長率是末期國民生產(chǎn)總值與基期國民生產(chǎn)總值的比較 以末期現(xiàn)行價格計算末期GNP,得出的增長率是名義經(jīng)濟增長率。以不變價格(即基期價格)計算末期GNP,得出的增長率是實際經(jīng)濟增長率。 在量度經(jīng)濟增長時,一般都采用實際經(jīng)濟增長率。經(jīng)濟增長率也稱經(jīng)濟增長速度，它是反映一定時期經(jīng)濟發(fā)展水平變化程度的動態(tài)指標，也是反映一個國家經(jīng)濟是否具有活力的基本指標。基本成長率：指企業(yè)如果按照過去盈利能力（最近一年EBIT），運用適度的財務杠桿（債務D/權(quán)益E），其所掌握的資源（總資產(chǎn)=權(quán)益資本+債務資本）所能實現(xiàn)的企業(yè)增長率。g = (1-股利支付率）[ROA+D/E（ROA-1年期貸款利息率）]。其中：ROA=扣除非經(jīng)常性損益后的EBIT/調(diào)整的年末總資產(chǎn)；股利支付率=近期分配的現(xiàn)金股利/近期可供分配的利潤；D=年末短期借款+1年內(nèi)到期長期債務+長期借款+應付債券；E=調(diào)整的年末凈資產(chǎn)。達成率是指對于一項計劃的完成情況。有點完成百分比的意思，例如：營業(yè)收入達成率公式：營業(yè)收入達成率 = 實際營業(yè)收入 ÷ 目標營業(yè)收入說明：比率越高，表示經(jīng)營績效越高；比率越低，表示經(jīng)營績效越低。參考資料來源：搜狗百科-達成率

計劃交期完成率 = 按期入庫的訂單/ 本月應入庫的訂單 生產(chǎn)計劃達成率，主要是用來衡量生產(chǎn)單位生產(chǎn)計劃完成情況的。PMC部門用每月實際生產(chǎn)數(shù)量/每月的計劃生產(chǎn)數(shù)量對生產(chǎn)車間進行考核，此參數(shù)占在整個生產(chǎn)單位指標體系中的權(quán)重為20%。從時間角度看，交貨期管理是對時間的控制和管理，企業(yè)通過科學系統(tǒng)的管理以最快的響應速度、最小的成本將訂單要求的產(chǎn)品送到客戶手中。主要包括以下幾部分的時間管理：1、訂單處理時間包括訂單審核時間和訂單錄入時間。企業(yè)要通過固定的程序和系統(tǒng)的運作建立快速反應的機制，盡力縮短訂單處理時間。（1）訂單審核時間。接到銷售訂單后需要對客戶要求的質(zhì)量、交期、數(shù)量、價格、幣種、金額、付款方式、包裝方式、運輸方式、目的地、聯(lián)系人、聯(lián)系方式等進行確認。（2）訂單錄入時間。將審核后的訂單錄入到系統(tǒng)中并做好歸檔以便跟進。2、生產(chǎn)計劃時間。計劃人員根據(jù)銷售預測、銷售計劃及出貨計劃，通過產(chǎn)能、物料、品質(zhì)及工藝等進一步確認安排生產(chǎn)計劃。擴展資料在交貨期管理流程中有兩大流程類型，分別是推進式流程和拉動式流程。1、“推進式”交貨流程目前，幾乎全部的企業(yè)都在采用“推進式”交貨流程，所謂“推進式”交貨流程，是指在生產(chǎn)計劃制定以后，按照各工序的順序逐步實施，一步步推進，直到最后出廠。（1）客戶與銷售之間的關(guān)系從客戶與銷售之間的關(guān)系開始，企業(yè)開始搭建推進式流程。首先要研究客戶與銷售之間的關(guān)系，學會周旋于客戶之間并且保護自己。企業(yè)的銷售人員往往缺乏技能，只是一個傳話筒而已，只是簡單地將客戶需要的數(shù)量傳達給生產(chǎn)部而已，沒有起到一個核心作用。（2）銷售與生產(chǎn)之間的關(guān)系在接到訂單以后，首先要分析這是常規(guī)訂單，還是特殊訂單？所謂常規(guī)訂單，就是過去做過的，產(chǎn)品尺寸規(guī)格型號沒有任何的變化，只有兩種要求，即數(shù)量要求和交期要求。所謂特殊訂單，就是從來沒有做過的產(chǎn)品訂單。（3）合同評審接到特殊訂單后，要立即由銷售部組織相關(guān)職能人員召開合同評審會議，來確認這個單子到底能做還是不能做，做合同評審。（4）銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、供應、設(shè)備、行政與人事、財務等職能部門之間的關(guān)系在特殊訂單合同評審中，銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、品質(zhì)、供應、設(shè)備、行政與人事、財務等職能部門要以訂單為中心，從各自的角度分析訂單實施的可能性，在這個環(huán)節(jié)中，各部門之間是一種協(xié)同合作的關(guān)系。參考資料來源：搜狗百科-交貨期管理